管彤賢

管彤賢

管彤賢,男,大學文化、上海振華港機(集團)公司總裁,高級工程師。他在59歲即將退休時毅然下海創立振華港機,帶著一股不服輸的勁兒,將公司取名為上海振華港機有限公司。他埋頭創業、創新,擊敗了國際諸多強手,不拘一格的人才戰略和激勵機制,讓振華港機飛速發展。他們以一己之力,將最大的貨櫃起重機進口國,變成最大的出口國,公司“ZPMC”的標誌標註在大部分港口上。

基本介紹

  • 中文名:管彤賢
  • 國籍:中國
  • 民族:漢族
  • 出生地:上海
  • 出生日期:1933年
個人介紹,人物生平,

個人介紹

管彤賢曾任交通部水運司工廠處副處長、中港總公司船機處處長等職。自1992年起擔任本公司董事、總經理。
振華港機總裁管彤賢今年81歲,曾任交通部水運司工廠處副處長。他在59歲即將退休時毅然下海創立振華港機。從公司取名“振華”,到他平時在公司中的言論,人們不難感受到他強烈的愛國主義情緒。
管彤賢先生管彤賢先生
有媒體報導,管彤賢創業十幾年一直與同事合用辦公室,他本人堅持苦學外語,並制定多項制度鼓勵員工學英語。

人物生平

把農民工變成產業工人
這是一段讓中國人熱血沸騰的傳奇。
14年前,在港口機械製造領域完全被國際巨頭把持。在上海,一個只有10多名員工,100萬美元資金的小公司成立了。他們沒資金、缺技術,連模仿別人都費力。誰知,在接下來的十多年內,這家小公司逐一擊敗日本三菱重工三井、韓國三星、現代等國際巨頭,創造出二十多項世界領先的核心產品,拿下70%的市場份額,2005年銷售額超過120億元人民幣。
說起這段故事,老管搖搖頭,拋出一句話:“那是因為外國人無能,吃不得苦了,也經不起折磨。”隨後,他平和地笑了笑,回憶說:“振華成立14年,前一半時間,都是懵懵懂懂,沒錢,也不敢做,不知道能弄成什麼樣。直到2000年11月,我們才知道自己的歷史責任……”
在老管眼中,全球的裝備製造業都在衰退。他道出了原因:“製造業是勞動密集型產業,外國的衰退造就了我們的興旺。”他為記者算了筆賬,以產值計算,我們的勞動力成本只占10%,美國占到了30%甚至50%。同樣的產品,如果振華造價7000萬美元,美國人自己造要花1億美元。高昂的成本,讓他們只能向振華求援。那么,如何用便宜的勞動力創造世界一流的產品呢?老管有自己的一套。
老管手下有3萬名員工,而一線工人占到了90%以上,僅電焊工一項就有4000人,其中有不少是農民工。他坦言:農民工憨厚樸實,但剛進工廠時,文化不高,很難有患難與共的想法,農忙時還要回家,難免影響生產。
然而,振華長興島生產基地的農民工,卻是另一番景象。工廠每晚燈火通明,成千上萬的工人主動加班。要不是老管強行規定10點鐘必須關燈,工人們不肯放下手頭上的活兒。“其他單位的員工下了班就打撲克,有的還沒下班,就想著怎么玩。在振華,農民工不打撲克,大家最熱衷的就是加班加點,工作、學習、鑽研技術,管彤賢露出孩子般的微笑,頗為自豪地說。
這就是老管的功力。他精心設計出一整套的激勵機制,而且全部靠員工自願選擇。
“對農民工,不用講大道理,直接反映到收入上。工人為什麼要加班?我給他們開工資啊,乾一個小時拿一個小時的錢,他們沒心思想別的,就琢磨著加班加點多拿錢。”電焊是振華最重要的生產環節,老管高薪留人:一個好的焊工,每月能拿到1萬元。一般水平也能拿到2000元以上。老管擺擺手,扔下一句話:“不給足工錢,留不下人”。
為了把龐大的農民工隊伍變成產業工人,振華連出妙招:
第一,先給他們蓋房,讓農民工把家搬到長興島,把心留在振華。一家人可以拿到30平方米的房子,有廚衛,“老婆一來,就穩定一大半”。為此,振華要在長興島建造三個630套房,現在第一個630套房已經建好了。
第二,辦各種學校,加強培訓。振華有焊接學校,由於工資與焊接技術掛鈎,水平高了自然能加工資,所以工人們非常積極,爭先恐後地培訓。
第三,制定嚴格的規章制度。員工只要賭博,立刻就開除。在工地上,稍有不慎就會機毀人傷。振華下猛藥,一次嚴重的安全違規,罰款500元。於是,再散漫的工人也不得不提高警惕,絲毫不敢大意。
創新也需要跑“龍套”
掌控70%的市場份額,老管依然坦言:“我們處在競爭的旋渦中,對技術創新從來不敢怠慢。”可見,成本低固然是振華的制勝之道,自主創新更是殺手鐧。而促使員工進行創新的機制,則是老管最核心的秘密武器。
在企業中,歷來有兩類人才。一類是科班出身的知識分子,懂理論、能設計;另一類是有熱情、想得出、做得到、有動手能力但沒有學歷的“行伍出身”同志。對待這兩類人,老管毫無門戶之見,積極發揮“行伍出身”同志的積極性。他認為,只要對創新有貢獻,都要重獎。每年公司在鼓勵創新方面,就要支出近千萬元。2003年舉辦了科技頒獎大會,設立了四個100萬元大獎。去年,老管又開始評選“振華功臣”。評選時不問職位高低,不問學歷,只問貢獻。在他和其他高層的推動下,這一獎項變成了公司最高榮譽。得獎者,不僅有純金獎章和獎金,今後的住房、醫療保險和退休後的生活全部給予周到安排。
對於人才戰略,老管向來不拘一格。他先是喊出“退休不按年齡劃線”的口號,只要技術好,而且可以一口氣爬到起重機頂端,就能繼續留用。振華總工程師鄔顯達,比老管還大3歲,照樣堅持工作。他說,“讓老同志留任,就解決了很多人的後顧之憂,讓員工不會在退休前撈一把”。
把企業變成大學校
人才是振華的關鍵。老管說:人才是買不來的。真正的人才要自己培養。此前,海外曾有不少碼頭開價10萬到15萬美元的年薪,聘請振華派去的電氣調試專家,讓他們留下。結果無一人為之所動。老管有本事留住員工的心。
每年12月和7月,員工們有兩次機會加薪,額度為100元到500元不等。加薪不看級別,不看學歷,加多少全憑一張特別的表格。表格上方寫著老管對他們的四個特別的要求,“能操心,能著急,能解決問題,出手快”。按照這四個要求,每個員工詳細填寫半年來自己的“工作業績”,出了什麼力,解決了什麼問題等等。填完後將寫有姓名的一角封死,交到各部門。部門領導要進行兩輪打分:先不看姓名,完全依據所陳述的內容進行判斷,給出加薪的額度。第二輪,拆開姓名,對照此人的平時表現,最終確定加薪額度。
老管直言:學歷高沒用,關鍵是能不能急企業所急,想企業所想。平時付出多少,直接反映到工資上去。他獨創的薪酬體系,牢牢拴住了優秀員工的心。這樣一來,誰不是盡心盡力?
為了調動員工不斷學習,保持積極性,老管奇招不斷。
老管一向重視英語。為啥?振華拿下了70%的市場份額,大部分產品是賣給老外。從售前溝通,到拿下訂單、出國安裝機器,再到售後服務,員工的英語水平直接決定了訂單數量、服務質量。以前,振華懂技術的人不懂外語,無法溝通,非常尷尬。老管下決心,一定大範圍提高員工英語水平。可是空喊口號不起作用,他想了個辦法……
考試:每年組織兩次外語考試,請外國人來當考官。最關鍵的是,通過考試以後,每人可以憑考試成績加工資600元到1200元不等,“享受兩年,每個月都加”。他笑咪咪地說,“這可是自願考試”,可員工們早就炸了鍋,每天下班加緊學外語,拉都拉不住。振華類似這樣的考試,還有很多,振華不愁沒有學習氛圍。
為了鼓勵員工積極參加業餘學習,公司規定,凡考試及格者,學費一律報銷。與此同時,公司也開闢了各種學校。這當中,要數MBA項目最引人注目。如今MBA班已經辦了五六年,150多名員工拿到了MBA碩士學位。老管樂了,創造條件讓員工拿文憑,他們自然會努力工作、拚命學習,而且高度忠誠。
14年保持創業狀態
管彤賢就像是一台發動機,不知疲倦地高速運轉。他對記者說:“以前一個星期工作六天半,多好。現在做五天停兩天,太浪費了。”
雖然已是古稀之年,老管每天早上7點起床,晚上常常忙到8點才下班,而且就住在公司的小單間裡。他的手機24小時開機,鈴聲是催人奮進的鬥牛士進行曲。
作為一個上市公司的總裁,他沒有一點派頭……既沒有寬大的辦公桌,也沒有真皮的老闆椅,甚全連獨立的辦公室都沒有。14年來,他堅持與10多個下屬合用一個狹長的辦公室,還特意把辦公桌放置在下屬們背後。下屬們一個個如坐針氈。對此,他答:“我不喜歡獨用的辦公室。沒有豪華的辦公室,但我們一樣創新,一樣得獎。”
可以說,管彤賢現在還保持著創業狀態。要問原因,恐怕歸因於他強烈的愛國情懷。20多年前,他任交通部水運司工廠處副處長。當時國內的港口起重機要從國外高價進口,很多還是二手貨。國內的生產企業偏偏不爭氣,由於缺乏設計經驗,生產水平低下,造出來的產品還不如外國的淘汰貨。
“你沒見到外國人那種傲慢,根本看不起我們”,巨大的差距激起了他的鬥志。在59歲那年,即將退休的管彤賢毅然下海創業。他帶著一股不服輸的勁兒,將公司取名為上海振華港機有限公司。而且公司成立伊始,他就大膽喊出了自己的心愿,“世界上凡是有貨櫃作業的港口,就要有振華港機的產品!”有誰知道,當時上海港機廠一年也只能做一兩個門吊和散貨機械,更不用說振華港機了。
在老管的帶領下,振華港機沒有辜負自己的名字。他對記者說:企業不能老氣橫秋,要返老還童。正是老管不拘一格的人才戰略和激勵機制,讓振華港機飛速發展。他們以一己之力,將最大的貨櫃起重機進口國,變成最大的出口國,公司“ZPMC”的標誌標註在大部分港口上。到後來,每當世界大港招標,只要看到振華競標,日本的企業夾起皮包就走。
振華現在擁有17條大型運輸船,照樣不夠用。每一天,振華的運輸船都載著高聳的起重機,自豪地航行在世界各地。如今,振華港機開始進軍散貨裝卸機械、大型橋樑、海上重型設備等多個領域。說到多元化的發展,老管笑了,“因為我們有點名氣,也有實力,所以造點別的”。雖說是多元化,但他也有自己的四字原則“以鋼為綱”。只要是大型鋼結構設施,都是振華的潛在領域,都可以成為振華新的增長點。

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